Я согласна признать, что немного скептически относилась к теории РКДБВ, когда впервые присоединилась к Intercom в качестве специалиста по исследованию продуктов.

Я бы спросила себя: «Разве мы не можем выявить проблемы наших клиентов с помощью классических методов изучения пользователей?». О, как же я ошибалась. Эта концепция дала мне инструментарий для выявления побудительных причин того, почему люди покупают наш продукт, а также для раскрытия реальных разочарований, которые возникают у людей при его использовании. Это то, что другие методы изучения пользователей просто не могут Вам дать.

Если Вы новичок в теории РКДБВ, Вы, вероятно, задавали те же вопросы, которые когда-то задавала и я: «Какая связь у матраца с покупкой программного обеспечения?». В этой главе Вы найдете несколько практических советов о том, как принять основополагающие постулаты о РКДБВ и применить их к Вашему программному бизнесу.

Существует множество ресурсов для начала работы с методиками проведения интервью в рамках концепции РКДБВ. Однако большинство из них применяются в отношении физических продуктов. Если Вы работаете в компании-разработчике программного обеспечения, Вы можете задать правильный вопрос: как, черт возьми, это относится к моему продукту?

Вы можете получить информацию о том, почему человек купил матрац, но не о том, почему он купил какой-то программный продукт. Эти методики проведения интервью расскажут Вам о необходимости сосредоточиться на эмоциональных триггерах вокруг определенного момента времени, которые привели к тому, что человек «нанял» или «уволил» продукт.

После проведения многих и многих интервью мы обнаружили, что Вы все- таки можете применять фундаментальные методики проведения интервью в рамках концепции РКДБВ, адаптируя их для лучшего удовлетворения потребностей в разработке программного обеспечения.

Вот как мы это делаем.

Извлечение первой мысли

Одна из первых вещей, которую Вы заметите в интервью в рамках концепции РКДБВ, – это акцент на «извлечении первой мысли» из решения о покупке или переходе на другой продукт. Для физического продукта это легко: Вы можете глубоко погрузиться в менталитет и физическую обстановку, в которой мог находиться клиент во время покупки.

• Когда Вы начали искать другой матрац?
• Где Вы были, когда приняли это решение?
• Вы были с кем-то в то время?

Когда дело доходит до программного обеспечения, с извлечением «первой мысли» могут возникнуть сложности. Вопрос «Был ли дождь в тот день, когда Вы подписались на программу-календарь?» вряд ли всколыхнет чью-то память. Мы узнали, что первая мысль может быть многомерной.

Возьмите, например, корпоративное программное обеспечение. Многие факторы – от недостаточности бюджета до изменения в менеджменте и использования нескольких инструментов для выполнения одной работы – влияют на то, почему компания может переключиться на новый продукт.

Эти факторы могут быть использованы в Ваших интервью. Вовлекайте в них функциональные аспекты внутри компании, а также эмоциональные триггеры того времени.

• Какой инструмент Вы использовали до того, как приобрели <программное обеспечение>? Вы тоже участвовали в его покупке?
• Каково Вам было работать в <отделе> <компании> в то время?
• Вы можете припомнить, не участвовал ли кто-нибудь еще в принятии решения? Какова была их роль в компании в то время?
• Расскажите мне о <старом решении>. Можете ли Вы вспомнить, насколько хорошо оно работало? Его использовал только Ваш отдел?

Четыре силы

The ReWired Group определила четыре силы, которые подталкивали клиентов к совершению покупки (или, наоборот, отталкивали от нее). В нашем сценарии с матрацами эти силы были следующими:

• Отталкивание со стороны происходящего в настоящее время: «Этот матрац довольно неудобен. Я ночью несколько раз просыпаюсь с болью в спине».
• Подталкивание нового решения: «Если я получу новый матрац, я смогу лучше спать. У меня будет хорошее настроение дома и на работе».
• Тревога относительно того, что может случиться: «Что, если новый матрац окажется таким же плохим, как и старый? В магазине я могу попробовать полежать на нем только на протяжении нескольких минут».
• Привязанность к тому, что у Вас есть в настоящее время: «Этот матрац у меня со времен колледжа».

Наши причины для покупки программного обеспечения могут ориентироваться больше на бизнес-цели, такие как повышение вовлеченности или увеличение выручки, а не личные цели, такие как увеличение общего счастья (хотя, если программное обеспечение разработано на должном уровне, оно может помочь достичь обе цели). Говоря о программном обеспечении, Вы могли бы поспорить о том, что на решение о покупке могут влиять, скорее, несколько предыдущих покупок, а не только отталкивающие факторы текущего инструмента. В сценарии с программным обеспечением силы будут следующими:

• Отталкивание со стороны происходящего в настоящее время: «Мы не конвертируем пользователей в тех количествах, которые нам бы хотелось иметь. Мы не можем позволить себе платить столько за каждый месяц использования этого инструмента».
• Подталкивание нового решения: «Если мы переключимся на новый инструмент, у которого есть больше возможностей, связанных с конверсией, мы сможем начать достигать своих целей».
• Тревога относительно того, что может случиться: «Что делать, если новый инструмент не интегрируется так, как нам хотелось бы? Мы для этой работы попробовали три других инструмента, и ни один из них не был достаточно хорош».
• Привязанность к тому, что у Вас есть в настоящее время: «У нас уже настроены рабочие процессы и средства интеграции, и настраивать их заново будет реальным геморроем».

Построение набора для рассмотрения

Набор для рассмотрения включает в себя время, в течение которого человек (или компания) рассматривает все возможные решения для работы, которую они хотят выполнить с помощью определенного продукта. Именно в это время используется «активный» или «пассивный» взгляд. Активный взгляд обычно является следствием момента особого неудовлетворения, которое человек пережил в отношении продукта. Пассивный взгляд может продолжаться в течение недель / месяцев, пока человек не уверен, достаточно ли хорошо продукт выполняет свою работу.

Если говорить о бизнесе программного обеспечения, постановка вопросов о наборе для рассмотрения может помочь Вам выявить, были ли ситуации, когда несколько людей оказали влияние на решение о покупке:

• После того, как Вы поняли, что хотите купить новое решение, проводили ли Вы значительные исследования, чтобы выяснить, какой инструмент подходит для Вашей компании?
• Вы были единственным, кто искал что-то другое в то время?
• Где Вы впервые услышали об инструменте, который Вы выбрали?
• Можете ли Вы вспомнить, как пришли к мысли о покупке того конкретного инструмента, который Вы приобрели?
• Когда Вы осматривались вокруг, Вы (или кто-либо еще) пробовали какие- либо другие инструменты? Что это были за инструменты?
• Как долго Вы осматривались, прежде чем нажали кнопку «купить» на веб- сайте <инструмента>?

Хронологическая последовательность действий

Построение хронологической последовательности событий помогает опрашиваемому лицу заново пройти весь путь своей покупки. Мы обнаружили, что при покупке программного обеспечения часто работают несколько временных шкал.

В прошлом мы начинали интервью с целью выяснить, почему компания перешла с инструмента A на инструмент Б. Фактически мы в результате получили две временные шкалы, одна из которых касается причин, по которым компания перешла с инструмента A на инструмент Б, а затем с инструмента Б на инструмент В.

Опять же, это объясняется тем фактом, что в принятии решения о покупке программного обеспечения участвует множество людей. В действительности Вы ищете подходящих людей, с которыми должны поговорить – с главным лицом, принимающим решение. Вы можете услышать следующую фразу множество раз: «Я не участвовал в процессе покупки, но я главный человек, который этот продукт использует!»

«Я не был в «компании», когда они перешли к «Инструменту А»

Это похоже на проведение интервью с родителем, который купил матрац для своего ребенка. Поговорить с ребенком, чтобы понять, как работает матрац сейчас, полезно, но на самом деле Вы в первую очередь хотите поговорить с родителем о том, почему он купил матрац. Определите главное лицо, принимающее решение о покупке программного обеспечения, задавая, например, следующие вопросы:

• В каком году <компания> перешла на <продукт>? Вы были там в тот момент?
• Кто принял решение о таком переходе? Они все еще в компании? Какую роль они играют?

Знание о том, кем являются другие лица, принимающие решения, даст Вам более широкую картину того, где Вам нужно внедрять инновации, и как Вы можете поддерживать те работы, для которых подбирают Ваш продукт.

Больше, чем матрацы

Концепция РКДБВ может прекрасно подходить для понимания того, почему компании нанимают и увольняют продукты, а также выявления областей, где Вы можете заниматься инновациями. Но помните: что работает для физических продуктов, то не подходит для программных продуктов напрямую. Покупки являются многомерным процессом, вовлекают в себя множество покупателей и распределяются по нескольким временным шкалам. Адаптируя методики проведения интервью к своим собственными потребностям, Вы получите структуру, которую можете применить по отношению к любой современной компании- разработчику программного обеспечения.